Lifecycle stage — Discover
Sie befinden sich irgendwo in der Lücke zwischen dem letzten Strategie-Dokument und dem nächsten, und das letzte hat nicht gut gealtert. Das Rahmenwerk, das die vorherige Beratung hinterlassen hat, liest sich wie ein Artefakt aus 2023 — viel über ‚Transformation' und wenig über die Modelle, Margen und operativen Realitäten, die Ihr 2026er-Plan berücksichtigen muss. Das ist die DIAGNOSE-Phase der DEPLOY Method im vollen Enterprise-Scope: vier Wochen, eingebettet in Ihr Leadership-Team, mit einem einzigen, durchgängig abgestimmten Dokument, das Strategie, Business Case, ROI und 12-Monats-Umsetzung abdeckt. KMU erhalten eine 2-wöchige Light-Version desselben Engagements — gleiche Lieferung, kleinerer Scope, gleiche Rigorosität. Ich habe elf Artikel über KI-Strategie-Rahmenwerke für das Forbes Technology Council geschrieben, acht KI-Ventures in Produktion gebracht und bin KI-Botschafter der französischen Regierung für die digitale Transformation von Finance & Business. Ich bringe eine Strategie, die eine Vorstandsdiskussion überlebt, weil ich diese Vorstandsdiskussionen selbst geführt habe.
Jeder Anbieter hat ein Rahmenwerk; keines hält stand. Die Pyramide von Accenture, die Horizonte von McKinsey, der Diamant von BCG — jedes lässt die Folien kohärent aussehen und zerfällt in dem Moment, in dem der Vorstand fragt ‚zu was verpflichtet uns das in Q2?' Die Rahmenwerke sind gebaut, um das nächste Engagement zu verkaufen, nicht um Verbindlichkeit zu verankern. Ihre Strategie braucht ein Rückgrat, das spezifisch genug ist, den nächsten Vendor-Pitch einzuschränken — kein Rahmenwerk, das so generisch ist, dass jeder Anbieter Abstimmung behaupten kann.
Das ROI-Modell ist im ersten Quartal zerfallen. Das letzte Modell hat angenommen, dass die LLM-API-Preise halten, dass die Adoption bei 70 % im sechsten Monat liegt, dass alle im Workshop identifizierten Use Cases ausgeliefert werden. Die Preise haben sich bewegt, die Adoption landete bei 23 %, und zwei der drei Use Cases wurden von Legal gestoppt. Das Problem war nicht die Mathematik — es war, dass das Modell keine Spannen, keine Sensitivitäten und keine Kill-Kriterien hatte. Ein echtes ROI-Modell sagt Ihnen, wann aufzuhören ist, nicht nur, worauf zu hoffen ist.
Strategie und Roadmap sind zwei Dokumente, die nicht zusammenpassen. Die Strategie wurde vom CEO-Office mit der externen Beratung geschrieben. Die Roadmap wurde vom Head of Engineering mit dem AI Lead geschrieben. Sie verwenden unterschiedliche Taxonomien, sie aggregieren unterschiedlich nach oben, und wenn der CFO fragt, wie die Strategie mit dem Spend des nächsten Quartals zusammenhängt, hat niemand eine saubere Antwort. In jedem Vorstandszyklus verbringt jemand eine Woche damit, sie abzustimmen, und die Abstimmung hält nie.
Die Strategie will es allen recht machen und legt sich auf nichts fest. Der Vorstand will Verteidigbarkeit. Der CFO will eine Zahl. Engineering will Scope-Disziplin. Das KI-Team will Raum zum Experimentieren. Die Strategie in der aktuellen Form deutet auf alles hin und legt sich auf nichts fest — so entsteht ein Dokument, das alle abzeichnen und niemand nutzt. Eine nützliche Strategie sagt konkret und schriftlich mit Begründung Nein zu Dingen. Ihre aktuelle tut das nicht.
Das Engagement läuft in vier Wochenphasen, jede endet mit einem Entwurf, auf den Sie reagieren können. Ich bin in der ersten und letzten Woche vor Ort, dazwischen remote eingebettet. Das Ergebnis ist ein einziges Dokument mit vier Sichten — Board View, CFO View, Execution View, Technical View — alle auf dasselbe zugrunde liegende Modell abgestimmt.
Strukturierte Interviews mit CEO, CFO, CAIO, Head of Engineering und zwei bis drei Leiterinnen oder Leitern von Geschäftseinheiten, deren P&L die KI-Verpflichtung tragen wird. Ich lese jedes KI-bezogene Vorstands-Deck der letzten 18 Monate, jeden relevanten Vendor-Vertrag und die aktuelle Roadmap in welcher Form auch immer. Am Ende von Woche eins liefere ich eine schriftliche Diagnose — wo Sie stehen, was die vorherige Strategie richtig und was falsch gemacht hat, und die drei oder vier strategischen Fragen, die das nächste Dokument tatsächlich beantworten muss.
Ich entwerfe das Strategie-Rückgrat — die Verpflichtungen, die unabhängig davon halten, welches Modell im nächsten Quartal erscheint. Dazu gehören die Domänen, in denen KI ein Wettbewerbshebel ist, gegenüber denen, in denen sie operative Effizienz ist, die Grenze zwischen Build/Buy/Partner, die Daten- und IP-Positionen, die Sie verteidigen werden, und die explizite Liste der Dinge, zu denen diese Strategie Nein sagt. Ende Woche zwei: ein 15-seitiger Strategie-Entwurf, den Ihr Leadership-Team prüft und rotstiftet.
Ein quantifizierter Business Case für jede strategische Verpflichtung, mit Base Case, Downside Case und einer Menge an Sensitivitäten, die tatsächlich relevant sind — LLM-Preise, Adoptionsrate, Integrationskosten, regulatorisches Timing. Jede Zahl hat eine Quelle. Das Modell hat explizite Kill-Kriterien: die Bedingungen, unter denen jede Initiative gestoppt statt verlängert wird. Das ist, was den ROI zwölf Monate später verteidigbar macht, wenn die Hälfte der Annahmen sich bewegt hat.
Ein 12-Monats-Umsetzungsplan, der zeilenweise mit der Strategie und dem Business Case abgestimmt ist. Konkrete Initiativen, verantwortliche Personen, vierteljährliche Meilensteine, Erfolgskennzahlen und Abhängigkeiten. Danach führe ich einen vollständigen Abstimmungs-Durchlauf durch — Board View, CFO View, Execution View, Technical View —, sodass die Zahl des CFO zum Scope des Umsetzungsplans zu den Verpflichtungen der Strategie passt. Woche vier endet mit einem dreistündigen Readout auf Vorstandsebene, in dem ich das Dokument mit Ihrer Führung durchgehe und die harten Fragen beantworte.
CEOs und CAIOs in Unternehmen mit mehr als 50 Mio. Euro Umsatz, die eine Q+2-KI-Verpflichtung vorbereiten, die im Vorstand diskutiert wird. CFOs, die ein verteidigbares ROI-Modell für eine KI-Budgetlinie über 2 Mio. Euro brauchen. Public-Sector-Leader, die ein Strategie-Dokument brauchen, das ein Beschaffungs-Review und politische Prüfung überlebt. KMU können die 2-wöchige Light-Version beauftragen — gleiche Methodik, kleinerer Scope, gleiche Liefer-Qualität. Das ist nicht für Startups ohne Umsatz oder ohne aktuellen KI-Footprint, um den herum strategiert werden könnte — diese Organisationen brauchen zuerst das Readiness Audit, was Voraussetzung für eine nützliche Strategie ist.
Normalerweise nicht — aber dass Sie fragen, legt nahe, dass die letzte Version nicht gehalten hat. Die Big-Four-KI-Strategie wird typischerweise von Analystinnen und Analysten produziert, die noch keine KI in Produktion gebracht haben. Die Rahmenwerke wirken rigoros und zerfallen unter operativem Druck. Wenn Ihre bestehende Strategie Vorstands-Reviews übersteht und sich mit Ihrem tatsächlichen Spend abstimmen lässt, brauchen Sie dieses Engagement nicht. Wenn sie jedes Quartal neu geschrieben wird und niemand sicher ist, wozu sie Sie verpflichtet, ist das, wofür ich da bin.
Gleiche Methodik, kleinerer Scope. Für ein KMU gibt es typischerweise 2–3 strategische Fragen, die zählen, statt 8–10. Der Business Case hat weniger Initiativen. Die Abstimmung über Sichten hinweg ist einfacher, weil es weniger Stakeholder gibt. Das Lieferformat ist identisch — Strategie, Business Case, ROI-Modell, Umsetzungsplan — aber komprimiert, weil der Scope kleiner ist. Das einzige, was ich nicht komprimiere, ist die Rigorosität des ROI-Modells; das dauert, was es dauert, um verteidigbar zu sein.
Dann starten wir daraus statt von einem weißen Blatt, und das Engagement wird zu einem rigorosen Druck-Test und Rewrite statt zu einem Greenfield-Entwurf. Das verkürzt Woche zwei in der Regel um einige Tage, die wir für tiefere Business-Case-Arbeit nutzen. Bringen Sie den Entwurf zum ersten Interview mit — ich sage Ihnen an Tag zwei, ob er ein brauchbarer Ausgangspunkt ist oder ob wir besser neu beginnen. Ich werde das so oder so ehrlich sagen.
Ja, und das tue ich oft. Mein Engagement hat einen spezifischen Scope — Strategie, Business Case, ROI, Umsetzungsplan — und Ihre bestehende Beratung führt möglicherweise Transformation, Change Management oder Vendor-Auswahl parallel weiter. Ich dehne mich nicht in deren Scope aus und erwarte dasselbe umgekehrt. Wir treffen uns einmal pro Woche während des Engagements, damit die Arbeitsprodukte zueinanderpassen. Das hat mit den Big Four und mit Spezialberatungen gut funktioniert.
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