Part of the DEPLOY Method — Diagnose phase
Vous êtes quelque part entre le dernier document de stratégie et le prochain, et le précédent n'a pas bien vieilli. Le cadre laissé par le consultant précédent sent l'artefact de 2023 — beaucoup de « transformation » et très peu sur les modèles, les marges et les réalités opérationnelles que votre plan 2026 doit intégrer. Il s'agit de la phase DIAGNOSE de la DEPLOY Method au périmètre entreprise complet : quatre semaines, embarqué avec votre équipe de direction, produisant un document unique et réconcilié couvrant stratégie, business case, ROI et exécution à 12 mois. Les PME bénéficient d'une version light de 2 semaines de la même mission — même livrable, surface plus réduite, même rigueur. J'ai écrit 11 articles sur les cadres de stratégie IA pour le Forbes Technology Council, mis 8 ventures IA en production, et je suis Ambassadeur IA du Gouvernement Français pour la Transformation Numérique Finance & Entreprise. J'apporte une stratégie qui survit à une discussion de conseil parce que j'ai eu ces discussions de conseil.
Chaque fournisseur a son cadre ; aucun ne tient. La pyramide d'Accenture, les horizons de McKinsey, le diamant de BCG — chacun rend les slides cohérentes et s'effondre dès que le conseil demande « à quoi cela nous engage-t-il au T2 ? » Les cadres sont conçus pour vendre la mission suivante, pas pour ancrer un engagement. Votre stratégie a besoin d'une colonne vertébrale assez précise pour contraindre le prochain pitch fournisseur, pas d'un cadre assez générique pour que chaque fournisseur puisse revendiquer l'alignement.
Le modèle de ROI s'est effondré dès le premier trimestre. Le dernier modèle supposait des tarifs d'API LLM stables, une adoption à 70 % au sixième mois, et que tous les cas d'usage identifiés en atelier seraient livrés. Les tarifs ont bougé, l'adoption a atterri à 23 %, et deux des trois cas d'usage ont été tués par le juridique. Le problème n'était pas le calcul — c'est que le modèle n'avait ni fourchettes, ni sensibilités, ni critères d'arrêt. Un vrai modèle de ROI vous dit quand arrêter, pas seulement ce qu'il faut espérer.
Stratégie et roadmap sont deux documents qui ne se réconcilient pas. La stratégie a été écrite par le cabinet du CEO avec le consultant externe. La roadmap a été écrite par le responsable de l'ingénierie avec le lead IA. Ils utilisent des taxonomies différentes, ils s'agrègent différemment, et quand le CFO demande comment la stratégie se connecte aux dépenses du prochain trimestre, personne n'a de réponse nette. À chaque cycle de conseil, quelqu'un passe une semaine à tenter de les réconcilier, et la réconciliation ne tient jamais.
La stratégie tente de plaire à tout le monde et ne s'engage sur rien. Le conseil veut de la défendabilité. Le CFO veut un chiffre. L'ingénierie veut de la discipline de périmètre. L'équipe IA veut de la marge pour expérimenter. La stratégie telle qu'écrite aujourd'hui fait signe à chacun et ne s'engage sur aucun — d'où un document que tout le monde valide et que personne n'utilise. Une stratégie utile dit non à certaines choses explicitement, par écrit, avec le raisonnement. La vôtre ne le fait pas.
La mission se déroule en quatre phases d'une semaine, chacune se terminant par un brouillon auquel vous pouvez réagir. Je travaille sur site la première et la dernière semaine, et en embarqué à distance entre les deux. Le livrable est un document unique avec quatre vues — vue conseil, vue CFO, vue exécution, vue technique — toutes réconciliées sur le même modèle sous-jacent.
Entretiens structurés avec le CEO, le CFO, le CAIO, le responsable de l'ingénierie et deux ou trois responsables de BU dont le P&L portera l'engagement IA. Je relis chaque deck de conseil lié à l'IA des 18 derniers mois, chaque contrat fournisseur pertinent, et la roadmap actuelle sous quelque forme qu'elle existe. À la fin de la semaine un, je produis un diagnostic écrit — où vous en êtes, ce que la stratégie précédente a bien et mal fait, et les trois ou quatre questions stratégiques auxquelles le prochain document doit réellement répondre.
Je rédige la colonne vertébrale de la stratégie — les engagements qui tiennent quel que soit le modèle qui sortira au trimestre suivant. Cela inclut les domaines où l'IA est un levier concurrentiel versus les domaines où elle est efficacité opérationnelle, la frontière build-vs-buy-vs-partner, les positions données et PI que vous défendrez, et la liste explicite des choses auxquelles cette stratégie dit non. Fin de semaine deux : un brouillon de stratégie de 15 pages que votre équipe de direction relit et corrige.
Un business case chiffré pour chaque engagement stratégique, avec cas de base, cas défavorable et un jeu de sensibilités qui comptent vraiment — tarifs LLM, taux d'adoption, coût d'intégration, timing réglementaire. Chaque chiffre a une source. Le modèle a des critères d'arrêt explicites : les conditions dans lesquelles chaque initiative est arrêtée plutôt que prolongée. C'est ce qui rend le ROI défendable dans douze mois quand la moitié des hypothèses auront bougé.
Un plan d'exécution à 12 mois qui se réconcilie ligne à ligne à la stratégie et au business case. Initiatives précises, responsables, jalons trimestriels, indicateurs de succès et dépendances. J'effectue ensuite une passe de réconciliation complète — vue conseil, vue CFO, vue exécution, vue technique — pour que le chiffre du CFO corresponde au périmètre du plan d'exécution, qui corresponde aux engagements de la stratégie. La semaine quatre se termine par une restitution de 3 heures niveau conseil où je déroule le document avec votre direction et prends les questions difficiles.
CEO et CAIO d'entreprises de plus de 50 M€ de chiffre d'affaires préparant un engagement IA T+2 qui sera débattu au conseil. CFO ayant besoin d'un modèle de ROI défendable pour une ligne budgétaire IA supérieure à 2 M€. Dirigeants du secteur public ayant besoin d'un document de stratégie qui survive à une revue d'achat et à un examen politique. Les PME peuvent commander la version light de 2 semaines — même méthodologie, surface plus réduite, même qualité de livrable. Ce n'est pas pour des startups sans revenu ou sans empreinte IA actuelle à stratégiser — ces organisations ont d'abord besoin de l'Audit de Maturité, qui est un prérequis à une stratégie utile.
Normalement, vous ne le feriez pas — mais le fait que vous posiez la question suggère que la précédente n'a pas tenu. La stratégie IA Big Four est typiquement produite par des analystes qui n'ont jamais mis d'IA en production. Les cadres paraissent rigoureux et s'effondrent sous la pression opérationnelle. Si votre stratégie actuelle survit à la revue du conseil et se réconcilie avec vos dépenses réelles, vous n'avez pas besoin de cette mission. Si elle est réécrite chaque trimestre et que personne n'est sûr à quoi elle vous engage, c'est exactement ce que je suis conçu pour corriger.
Même méthodologie, surface plus réduite. Pour une PME, il y a typiquement 2 à 3 questions stratégiques qui comptent au lieu de 8 à 10. Le business case comporte moins d'initiatives. La réconciliation entre vues est plus simple parce qu'il y a moins de parties prenantes. Le format du livrable est identique — stratégie, business case, modèle de ROI, plan d'exécution — mais compressé parce que le périmètre est plus petit. La seule chose que je ne compresse pas, c'est la rigueur du modèle de ROI ; il prend le temps qu'il faut pour être défendable.
Alors nous partons de là plutôt que d'une page blanche, et la mission devient un test de pression rigoureux et une réécriture plutôt qu'un brouillon greenfield. Cela raccourcit généralement la semaine deux de quelques jours, que nous utilisons pour un travail business case plus approfondi. Apportez le brouillon au premier entretien — je vous dirai au jour deux s'il s'agit d'un point de départ à conserver ou s'il vaut mieux repartir à zéro. Je le dirai honnêtement dans les deux cas.
Oui, et c'est souvent le cas. Ma mission a un périmètre précis — stratégie, business case, ROI, plan d'exécution — et votre cabinet existant peut mener en parallèle des travaux de transformation, de change management ou de sélection de fournisseurs. Je ne tenterai pas d'étendre à leur périmètre, et j'attends qu'ils n'étendent pas au mien. On se voit une fois par semaine pendant la mission pour que les livrables se réconcilient. Cela a bien fonctionné avec les Big Four et avec des cabinets IA spécialisés.
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